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    大润发转型做租赁商是一门好生意吗?

    文章关键字:大润发    作者:联商网    发布时间:2019-4-15 15:29:20   我要评价
    租金旱涝保收比做运营赚辛苦钱似乎容易得多。 大润发 在分租业务上走得最远,每次拿店一两万平,保留部分做超市外,其余大部分分租出去,每年赚得盆满钵满。永辉是这两年跟得最紧的,外租区不断加大,以便通过分租平衡一下成本。家乐福再度加码,把超市内场家电区全部划给国美,使得分租业务愈演愈烈。
    新零售也好,传统零售也罢,其实大家都在寻找变现的路径。所有的投入都是希望能够得到回报,而且希望短期得到回报。零售业被资本看中的特点主要是复制能力、现金流优势。早期的零售业依靠类金融属性快速开店、快速销售、快速抢钱,现在都玩不转了。
    快速开店早先受物业因素影响,拓展受限;后来受消费习惯影响,标准化无法迎合不同客群需求。随即单店天花板出现。
    标准化复制游戏玩不转后,零售业为了给资本一个交代,试图通过提高毛利率来向资本证明自己是能够提高盈利的。典型的就是 大润发 。
    大润发 上市后,毛利持续拉升,单店销售却呈现反向运作。高毛利导致低销售,最后导致公司基本等于卖身。
    通过提高毛利证明盈利能力的模式通常是最傻的模式,大部分破局者都是从低毛利撕开口子,高毛利倡导者成为万恶的剥削者被拉上批斗台反复肆虐。 大润发 想通过提高毛利证明自己,结果把资本都给吓到了,投资者撒腿就跑。
    这几年 大润发 的扩张步伐也都放缓了,因为开店成为一种负担,更大的规模并不能为 大润发 带来效益,使得 大润发 进入了沉思。
    门店数量越多,就算不能带来前端收益,至少能为后端供应链议价带来空间。但 大润发 的规模并没有显示出供应链带来的红利,也就是说以 大润发 的规模并没有办法进一步提高其供应链议价能力。这方面,永辉超市同样存在这个问题。
    门店规模与供应链议价能力高低是个伪命题吗?
    如果是,为什么还有那么多人在集采,在深化供应链。
    如果不是, 大润发 、永辉等超市在规模越做越大,议价能力为何无法证明。
    商品的采购量越大,价格越低。很多企业在采购时,经常因为采购量太小,被动抬高成本。后来演变出很多抱团模式,来提高议价能力,最后跟巨头们抗衡。
    当企业还是小鸡时,门店规?;杂诠┯α刺嵘榧勰芰Π镏畲?。
    当企业从小鸡变成鸵鸟时,一方面,供应方并不愿意市场一家独大,不会给予过高的支持;另一方面,供应方能够优化的方向有限,如果渠道方没办法帮助供应方进行成本优化,没有什么空间可降。
    这个时候,不管你是大鸵鸟,还是小鸵鸟,对于供方来说没什么区别。很多区域巨头都会发现,再增加三五家,还是三五十家卖场,没什么太大区别。光靠喝酒、耍嘴皮子那套没用。
    除非鸵鸟变成大象,脚踩下,都会引发地震,话语权才会重新回归到渠道方。从鸵鸟到大象的路径有多远呢?大部分区域巨头说白了,可能只是一个或者几个城市的巨头。以永辉为例,就算在大本营福建,也就福州市区市场领先,下降到福州下面的县城都做不到领跑。大部分区域巨头市场做得并不夯实,只是体量在所在省份可能是最大的。真正把自己所在区域做扎实,空间还非常大。
    盒马鲜生在还是小鸡的时候,就给自己定了个大象的骨架,并且不断向外界强化,盒马就是大象级别的,为的就是以大象的高度来俯视市场。前几个月还在跟供应商放话,要么一起喝酒吃肉,要么一边凉快去。
    超市业遭遇单店天花板、毛利天花板以及供应链天花板三座大山无法突破,就开始重新思考人生了。新零售的诞生是行业在低迷期的一种期待,希望有人能帮忙走出困境。至于新零售是什么,怎么操作,如何变现,都在摸索。
    曾经市场对于新零售有很大的期待,特别是超级物种的诞生,以为找到了变现的路径。这条路径本质是高毛利+分租。销售高毛利商品提高利润,利用分租赚取租金。逻辑上好像没错,销售更高档商品多赚毛利,可是如何拉来足够多的消费者进行变现呢?
    分租业务获得的租金比原始租金翻倍走,如果你不能为分租商户带来客流转化,商户为什么要付出租金溢价呢?更拿不到扣点了。
    超级物种作为网红来操作,短期确实拥有一定的流量,可高毛利商品对于流量质量以及分租商户对于流量数量的需求,如何持续满足。超级物种无法解决这些问题,基本陷入自己给自己设的套里面去了。
    新零售所谓的赋能也好,人工智能也罢,基于渠道端的理想与现实差距是很大的。
    IT技术核心在于算法在于机器,它在应用于仓库之类的单纯环境比传统方式来说是可以很炫酷的,它容易量化以及路径分析。
    渠道的核心在于人,它要求开发者拥有丰富的线下运营经验以及强应变能力,才能有能力去驯化机器。一个事件可能有一千种应对方式,机器不仅要有足够的储备数据,而且要不断去撞库和对外部数据分析,才能得出最佳应对方式。
    现有的大数据处于数据收集阶段,它只能够对数据进行简单的算术,离变现还有一定的距离。
    分租是看起来变现最快的途径。分租业务是对自身仅有的流量进行贩卖,超市引流能力越高质量越好,能够获得的分租溢价越大。租金比运营的钱好赚,为什么之前超市不把大面积场地拿来做分租呢?因为撑不起太大的外租区,一放大,就倒了一批商户,搞得连超市都快倒闭的样子。 大润发 曾经想把外租区无限放大,结果人迹罕至,后来重新思考人生。超市引流能力低于商户存活系数时,就容易崩盘。
    购物中心对于引入超市都会进行预判,以便进行租金测算,每家超市根据带来流量都会给予不同租金政策。
    大润发 能够撑起比其它超市更大的分租区在于其引流能力远高于同行,如果普通卖场要做到 大润发 同样的外租区,只能设立独立百货公司来操作,由超市管理基本等于崩盘。
    超市分租商户是很纯粹流量购买盘,且分租商户都是不具备引流能力的,需要立即变现。当超市无法满足,分租商户撒腿就走。在分租上,流量与分租大小很鲜明, 大润发 >永辉>普通卖场。任何想超过自身引流能力,扩大的外租区都是耍流氓。当然也有区域流量超大,可以弥补自身不足的,比如工业区一下班就密密麻麻的人。
    超市分租主要是外租区,现在又开始出现内租区。内租区以前不动主要在于超市需要整体运营。像超市家电以中低端为主,它的客群兼容性强。一旦转中高端,就可能出现客群排斥,从而引发流量下降。内租区客群相杀不仅对超市造成影响,更重要的是会使得外租区流量不够转化。如果超市不准备整体优化客群,只是单一动作,效果是有待观察的。
    分租来钱快,但不会成为超市的主业,主要是超市没有足够能力来撑太大的分租业务。每家超市都会有其分租面积天花板,外租区可以用来平衡,内租区仍需谨慎。
    文章关键字:大润发    作者:联商网
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